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梅花味精'冠军'之路

   日期:2007-11-09     来源:发酵工业网    作者:发酵网    浏览:4517    评论:0    
  

编者案:

   梅花味精集团,这是一家即便是味精行业的人也不甚了解的神秘企业,偏安于河北一隅。但却是中国味精行业的巨无霸,在中国味精行业110万吨总产量中,携75万吨产能位居行业第一。其产能直逼世界最大的味精生产企业——日本的味之素,实际销量已经站上世界之巅,是名副其实的隐形冠军。

    在创造出了12年净资产增长110倍的奇迹后,梅花从幕后走向了台前,从低调走向了高调,从国际走向了国内,从工业大客户转向大众消费者……那么,如此高的产能和销量占据中国传统味精产业老大位置,它依靠的是什么?它为什么呢?这是否就是当前营销界和企业界比较关注讨论的“隐型冠军”?这种转型的战略,就像大象转身一样,具有太多的可以深思的地方了。由此,我们开始了对梅花味精集团战略之道的探索。

    地球是圆的,世界是平的。在这个品牌活跃的时代,在可口可乐、微软、宝洁、GE等知名大企业之外,全球包括中国还有大量默默无闻的优秀企业。他们在某一个产业或某一个领域,占领了该市场50%以上的份额,他们的经营水平、产品技术和创新能力丝毫不亚于我们常见而熟悉的卓越公司。1997年,世界级管理大师、哈佛商学院访问教授赫尔曼·西蒙给他们正式命名叫“隐形冠军”。

   那么,梅花味精集团是隐形冠军吗?在2005年以前的梅花集团,通过近十年的发展,产能和销量超越60%的行业总量,从规模上具备隐形冠军的规模条件。75万吨的销量主要以遍布全球的国际出口和为中国大量食品企业做原料供应。虽然,梅花味精一直默默无闻,但它供应的客户却都是如太太乐鸡精、康师傅方便面、洽洽瓜子、贵州老干妈知名品牌等。这种企业经营所表现出的“形而上”的战略形态,和赫尔曼·西蒙教授所精心挑选的隐形冠军代表,像Hauni拥有全球卷烟机器市场95%份额;以85%份额成为世界上最大的家用滤水器市场企业,Rittal;中国国际海运集装箱,占有全球46%的标准集装箱市场;比亚迪独霸全球72%的手机电池市场等,如出一辙。梅花味精集团和他们一样不知名的、默默无闻的,低调而又霸气。 “我相信在不久的将来,中国也会诞生无数这样的全球市场领导者”,赫尔曼·西蒙已经敏锐的察觉中国隐形冠军的发展趋势。那么,是什么成就了梅花味精集团“隐型冠军”呢?

    看好行业发展的前景,看准市场跳跃的机会,看清行业整合的脉搏。在1990年初,梅花味精的前身只是河北一家很小的食品贸易商。其创始人是复员军人孟庆山。味精的生产与其他消费品有所不同。庞大的生产投资与完善的产业价值链构成了这个行业的进入壁垒:生产味精,需要依托大片的玉米种植区,才能确保原料采购的周期与质量保证;为提高生产的使用率,配套建设自有的发电厂;对发酵物的利用率,又延伸进入衍生的饲料工业、酵母发酵产业。同时,还必须确保工艺与生产的无污染化环保系统。由于此前在食品贸易领域的沉浸多年,孟庆山积累下来了丰富的人脉资源。这种积累,让孟庆山和他的梅花味精,逐步建立起从原料采购、技术工艺、生产配套、生产利用等一体化的完善的产业价值链。九十年代末,味精产业面临洗牌、整合的震荡,在众多国内中小味精企业支持不了销售与成本的交织矛盾纷纷破产时,孟庆山抓住机会,将自己结识的各路豪杰网罗到梅花旗下。这让梅花得以依靠规模效应保持发展的后劲。

     抓住销售的核心渠道,20%的渠道决定80%的销售额。味精的销售主要分为三个市场:一个是原料(谷胺酸钠)出口;一个是大客户供应(如方便面、瓜子、酱等食品);一个是大众消费品市场;后者主要依靠品牌影响力,消费者忠诚度,在维系和巩固。而出口与大客户供应市场,虽然市场上看不见品牌影响,却实际上占有很大的份额。面对这三个泾渭分明的细分市场,梅花味精集团制定了一个远大的理想:3:3:3。即这三个细分市场最终要在梅花的业绩版图上三分天下。第一阶段,梅花的攻坚重点放在了出口和大客户供应上。这两个市场属于买方市场,只要产品品质好,销售不愁。对梅花来说,这不失为一条捷径。依靠良好的品质,国际销售网络和低成本供应能力在扩张,大额定单消化了梅花巨大的产能,确保了企业发展的利润率,支持了规模生产。接下来的几年时间里,梅花的客户中不断出现当时最热销的食品或调味品的企业名称,方便面、鸡精、瓜子……几乎所有的相关行业的巨头都成了梅花的客户。2006年,经过多年的打拼,梅花已经与40多个国家和地区建立了合作关系,产品出口占销售总额的30% 左右。在欧美市场,梅花还成功地打败了世界第一的老牌味精巨头——日本的味之素。至此,梅花味精的前两个“3”都已经变成了现实。

   隐型冠军面临新的战略选择。进入2005年,梅花味精集团的战略面临新的挑战。中国连续三年以10%以上的GDP增长速度火箭式发展,国内消费市场一片欣欣向荣,很多以出口、贴牌、大客户营销的供应商企业,都高度的关注起国内消费市场。梅花味精,从“无名”转向知名?从幕后转向前台?从低调转向高调?从国际转向国内?从大客户转向大众消费者?这种矛盾相互交织,汇聚成梅花味精集团在2005年的战略转型的背景。转型还是保持,成为梅花味精集团战略历史上必须选择的一个课题!

   战略迷失——转型遭遇营销沉默

   西方经典经济学的实质是选择。企业战略的“父亲”是经济学。

   什么是战略呢?战略就意味着有更多的机会,也就意味着选择。企业发展到一定阶段的时候,面临很多“馅饼”与“陷阱”。正确评估机会为威胁,寻找适合企业的道路,“选择未来”就是选择企业战略。

    梅花味精集团发展到2005年,逐步形成了企业独特的核心竞争能力:

   产能位居全国第一,生产规模名列第一;
 

      企业领导层拥有燃烧的激情和强烈的变革意识;

  “做味精产业的领导品牌”,“做大做强”的企图心;

   专注于味精产业,并逐步向综合调味品提供商发展;

   优秀的企业骨干和核心团队的强化;

   不断的技术工艺创新;

   产业上下游价值链的整合和完善。

   诸多现象表明,梅花味精集团正逐步形成集味精生产为主业,配套的自建发电厂,扩张衍生的饲料工业、酵母发酵产业,确保工艺与生产的无污染化环保系统等一体化的价值链优化结构。这种系统集成优势的背后,是企业独特核心竞争力的形成,不仅是规模的优势,更是:在产业价值链上发展以速度冲击规模的体现。

   在整个味精产业面临整合、洗牌、震荡的时候,梅花味精作为一家以速度冲击规模、富有变革精神的企业,也面临战略的选择。面对陌生的国内食品行业,梅花遭遇了战略发展历史上的第二次迷茫。从大客户和原料供应商向快速消费品领域做品牌的战略转型摆在了梅花味精的面前。

      “隐型冠军”遭遇营销沉默。作为隐形冠军,梅花的消费认知很少,品牌知名度和影响力也并不高,甚至是味精行业的人对这个世界冠军也知之甚少。面对国内消费市场的提速和“莲花”、“菱花”、“红梅”、“大桥”、“双桥”等直接国内市场的一线竞争对手,要脱颖而出,要在国内市场占据品牌的一席之地,2004年梅花启动了大众消费品市场的攻坚战。

   当时,味精行业在社会中的关注度极低,产品也比较单一,其消费模式完全是习惯性消费,缺少全国性的大品牌。年销量最大的也只有5万吨左右,市场被大量的杂牌味精蚕食。由于大牌味精企业动不动就是六七十年的历史,整个行业都缺少营销意识,甚至连产品包装都是数十年前的老面孔。一个味精企业的业务员往往管着好几个区域市场,其工作职责也非常简单:送货、收钱。由于管理混乱,甚至时常出现业务员卷走货款的情况。

   作为快速消费品市场的一个新兵,梅花只是对原有的营销策略进行了改良。

   为了刺激经销商的销售欲望,梅花采取了高定价、高促销的策略,每吨味精出厂价为8000元,其配送的促销产品就高达1000元左右。每吨8000元的价格已经接近国内最强势味精产品的价格,梅花原本希望能够通过这种高定价策略,为经销商留出足够的利润空间。

   借助高品质高促销的诱惑,梅花不仅吸引到了一大批经销商,而且在味精行业第一次实现了现款现货。但是,习惯了味精行业散乱差的经销商们,在现金提货的巨大压力下,却纷纷将梅花的促销产品作为自己降低零售价的本钱。终端零售价格的混乱,显然是梅花意料之外的,也有悖于梅花打造高端味精品牌的初衷。

   2004年开始,梅花很快覆盖了中国北方的大部分城市。但是,由于战线拉的太长,大部分市场因为市场基础不稳定,销量非常不理想。相对逐年成长的味精市场,梅花味精在快消品市场上的占有率却不到1%。这一年梅花在快速消费品市场的销量为6328吨,接下来的2005年,这一数字为7848吨。依照投入的各类资源,这点小增长显然大大低于梅花的增长预期。在同行的质疑声中,梅花一头撞进了死胡同。

   “隐型冠军”的营销做法和大众消费品操作的矛盾是梅花转型战略迷失的根本所在。意识与观念的矛盾,对待品牌和产品线的矛盾,营销模式及营销团队建立的矛盾等等。大客户和原料供应,单次成交率高、标的金额大、客户关系管理、不重视品牌在消费者心目中的影响力等。构成了梅花第一阶段营销工作的重心。而大众消费品,单次消费购买金额少、重视重复购买、重视打造品牌影响力和顾客忠诚度、进KA商超、追求传播和市场推广的巧妙性,而如此种种,都是梅花没有建立起经验积累的领域,一个崭新的、陌生的领域。这种转型期带来对“营销习惯”的冲击是非常明显的。需要从意识、组织结构调整、营销团队建设、渠道模式重塑、品牌影响力再造等多层次、全方位的问题,致使战略转型期是历史机遇期,也是矛盾并发期。
 

    大象转型,品牌化营销

   什么是品牌化营销呢?按照奇正沐古董事会主席孔繁任老师的定义,它是:“以品牌资产发掘、构建、经营并系统化管理为核心的营销组织及行为。”梅花要转型如同大象要转身,需要自上而下的从营销结构开始调整,需要由外而内的以消费者为导向建立营销体系。在梅花味精战略转型期,其总经理梁宇擘先生亲自到上海三次,与奇正孔繁任老师深度交流如何完美的实现“大象转型”。并最终敲定以年度品牌营销总顾问的方式,请奇正团队全面介入梅花味精集团的战略转型。

   在坚持以“品牌化营销”为核心构建梅花味精的战略转型,奇正长袖善舞,“不破不立”,重新想象,重新飞跃,展开了一系列的营销体系变革。

   全面进行营销体系诊断,洞察和把握行业切换的历史机遇

   任何产业的发展都必然走向品牌与市场的高度集中:中国的家电行业、手机行业、电脑行业、饮料行业、日化行业等。中国家电产业就是典型,前十名企业垄断了行业80%的市场占有率。基本主导整个产业的动态与发展趋势。味精行业现在还不是如此,拥有上千家生产企业,但未来的竞争趋势向集中度提高必然如此。

   梅花的战略机会在于:在行业整合以前,做到行业主导性品牌的前三甲。梅花也是最有机会冲击第一领导品牌的品牌。

   任何一个产业发展都会经历一次又一次的行业切换,在行业切换过程中,有的品牌崛起,有的品牌陨落。任何产品都将从严重的同质化逐步走向差异化:糖果、大米、瓜子等关心度很低的品类,及IT、家电、纯净水、洗发用品等关心度很高的品类。都是如此。味精属于一个关心度低、价值感低的品类。几十年如一日的重复着产品的同质化时代。没有创新。缺乏创新。惟独一个衍生依附于味精产业的边缘调味品鸡精带给市场一丝的震荡与冲击。但一个鸡精产品很难托起一个传统的味精行业。所以,就如同任何产业任何品类在历史发展中不断创新一样,味精产品现在也面临着革命性的、创新性的产品升级和产业升级。这个行业要坚持的发展下去,惟有创新与升级,真正实现差异化。

   梅花面对的是一个产业,不是一个产品;梅花面对的产品同质化问题,也是一个产业问题,所以,当别人都没有关注或者关注了缺乏强悍的创新意识与创新精神的时候,这时:谁能够扛起行业发展的大旗,谁能够率先打破行业的陈规旧则,谁能够教育与普及新的理念,谁就投入更大,谁也就获益最大。产业转型之际,梅花洞察和把握住了行业切换的历史机遇。

       重塑战略方向和发展路径,确定三步走的战略目标

    梅花的战略目标直指调味品行业的领导品牌(LEADER BRAND)。即品牌影响力与市场占有率的综合营销业绩位居调味品行业第一。要达到这个目标,梅花集团将其进行分解:第一步,发展主业,培养味精产品的市场占有与品牌影响,继续强化市场占有率第一的领导地位;第二步,适度的向调味品系列品类进行横向与纵向的产品延伸。并超越现有在各个品类都比较优秀的单品类竞争品牌(如镇江的醋;四川的酱;山西的陈醋;上海的酱油;广东的调味汁与调味粉)。实现一个全品项经营,主业明确,认知清晰,网络完善的调味品巨头。第三步,走向综合型食品生产企业,产品线向综合食品服务提供商再度延伸。三步走的战略目标,使梅花味精展现给世人和企业团队一个清晰的宏伟蓝图。

    重塑业务战略,以利润为导向优化价值链

    发展战略是构建在业务战略的支持之下的。要达到三步走的战略目标,我们再来看看梅花的业务战略。梅花对其业务战略单元进行了重塑:首先,上下游价值链的进一步完善,形成其它对手很难模仿与超越的竞争力:伴随味精产业的相关配套产业,优化价值链,并形成利润奉献,支持味精战略。上下游延伸的目的不是为了规模,而是为了利润。其次,横向价值链整合,未来的产品线布局与业务重组,形成以味精为主导,其它调味品为补充的新格局。味精主力产品方面,进行产品和包装的创新,开发出晶装颗粒产品。包装从过去几十年不变的白色包装,变得更简洁时尚。最后,开发出系列调味汁、调味粉等新产品。使消费者能够在超市完成对某一个品牌的调味品全品项购买的习惯。

    重塑营销组织架构,组建强使市场部

    在战略清晰的前提下,奇正改变了服务企业的“习惯做法”,先调整营销组织结构。做快速消费品的行业特征要求建立一个强势的市场部门。而梅花味精曾经的历史经验里,没有直接面对消费者服务的营销经验。奇正协助梅花完善和组建市场部。从市场部的职能、责任,到市场部的人力资源构成、绩效考评、日常工作,再到市场部营销信息系统的建设、以销控表为导向的营销报表系统完善,步步深入,全面展开。甚至,在市场部招聘的关键环节,奇正团队也介入其中,协助面试、筛选、评估最适合的人选。

    重塑营销模式,导入深度分销模式
 

        梅花味精的中国快速消费品领导者的道路,从开发与巩固江北市场(长江以北的八个省份两个直辖市)开始。这样“宽域”的市场,作为一个要求做到“后发至人”的品牌。那么,在营销模式上也需要创新,“不走寻常路”。为此,奇正综合衡量,反复权衡后,为梅花味精集团导入快速消费品领域比较成熟的“深度分销”模式:打破传统味精依赖总经销、二批、终端零售商的“窄而长”的垂直渠道模式,建立以二批为核心,由厂家直接供货和管理的“签约商”,减少渠道层级,减少渠道成本,让利消费者。强势切入餐饮市场,围绕味精消费80%的重度人群,展开以社区、街道划分为单位的深度分销。餐饮市场做“销量”,终端市场做品牌,两手抓,两手都重视的差异化营销。

    重塑营销团队,导入KPI考评系统,以市场为导向建立绩效考评体系

    实施深度分销,需要一支庞大的营销队伍。为此,梅花味精集团建设了一支250人左右的营销团队。而如何让这支营销团队最快的熟悉深度分销的操作手法,如何尽快的理解梅花的战略和品牌核心,如何对这支中国味精市场规模最大的团队进行激励与鼓舞,是非常现实的问题。基于此,奇正的专家团,为梅花营销团队量身打造精品课程,定期进行销售技能和品牌经营的专项培训;为梅花营销团队导入KPI考核,从省级经理、城市经理、办事处主任、业务员多层级的考核目标、晋升体系、奖励政策。从最初就建立一个完善的绩效考评体系。优化营销组织结构。

    重塑领导品牌,融入每个细节

    重塑品牌,以品牌为核心资产,并保持品牌与营销行为的同步。将品牌行为融入到营销行为的每一个细节。那么,领导品牌应该是一个什么品牌呢?一个在中国味精产品倍受质疑的阶段,勇于突破、创新、富有时代感与责任心的企业。是梅花在改变着传统的中国消费者对味精产品的认识与偏见。这需要勇气,需要责任心,需要社会责任感。一个在中国市场提供高品质产品、安全、放心、健康、营养的调味品企业。一个提供现代健康生活方式的品牌。市场上不完全的70味精、对味精抱有偏见的认识、置疑味精健康度等问题集中暴露的信任危机时,作为一个产业领导,梅花应该承担起改变消费认知,创新行业形象,重塑味精地位的“老大”职能。这就是梅花对顾客的责任。领袖品牌的品格,一定是富有领导气息的品牌。梅花的品牌之路,必然有浓郁的“中国式”特征,必然有丰富的“中国本土”气息,必然代表着东方的神秘感。

   所以,首先,占有一种定位,中国·梅花。

   其次,占有一种品牌价值观,责任、坚韧、中国血统。梅花的远见、理想、价值观、对企业、社会、人的尊重与责任决定了梅花必然创建一个富有责任、直根中国本土、理解中国消费者、奉献健康调味品、让生活更充满滋味的企业形象。

   再次,占有一种强烈的符号所代表的深刻意义。理解梅花就是理解中国,梅花与中国之间有着不可分割的品牌内核基因。而最能代表这种精神,而能将两者和谐统一的就是——中国红。占有一种颜色,占有中国红。

       梅花初步构建起其品牌路径与系统。概括为一句话就是:中国·梅花,中国花、中国色、中国味。由此,诞生其核心理念:一品梅花,中国人家。

    直至,一个有血有肉,无声而有语言的品牌形象跃然纸上。

   梅花集团,也从一个隐形的默默无闻的品牌,变得开始有精神力量,开始富有内涵,开始与公众进行沟通。一个大象式企业的转型战略终于显露出其丰富多彩的形象。这场转型之舞,变得迷人,变得更具有感染力。

   未来之路,重构商业模式

   自1997年,赫尔曼·西蒙教授提出“隐型冠军”的概念后,大家开始关注类似于梅花味精集团这样的企业。中国也涌现出一大批这样的企业。浮出水面、倍受媒介关注的他们是:上海的振华港口机械集团、广东中山的长青集团、广东珠星钟表公司、饲料香味料大王肇庆宏达、浙江飞跃缝纫机集团、浙江水晶电子集团、浙江佳雪集团等等。梅花味精面临的战略转型的矛盾,或许在他们身上能够看到类似的影子;梅花味精实施战略转型之道,或许能够给他们以启示。不管怎样,我们都衷心的祝福,现在的隐形冠军和未来的市场明星,一路走好!

   从幕后到台前的难题

   中国的本土企业在经历了快速的工艺和产品升级后,目前正处于大规模的整机生产能力提升阶段。下一步产业升级的重要目标,就是要形成自己的设计能力乃至拥有自己的品牌。但是当它们开始转向价值链中的设计、品牌、营销功能时,即走功能升级的高端道路时,只有少数企业取得成功。绝大部分中国企业的能力仍然局限于生产功能的建设,以大规模、低成本、低价格取胜。走出产业链的低端向产业链高端攀升,是未来中国制造业转换增长方式的非常现实的问题。 是痛苦转型发展自有品牌,还是安于现状继续做著名品牌光环下的“幕后英雄”,成为规模取胜的“隐形冠军”?也成为他们艰难的抉择?
 

        事实上,中国的许多本土企业在经历了贴牌生产,完成了资本积累后,企业再拥有自主品牌特别是国际著名品牌是这些共同的梦,因为他们坚信:自主品牌是企业的生命力。

    现在问题的关键是,这条道路现在还走不走得通?如何走?从宏观来看,这些“隐形冠军”乃至准“隐形冠军”走向品牌化必然面临一系列的难题,而这些难题的核心就是“管理系统不支持”。原有贴牌生产甚至作为生产资料使用而生产,只会面临着生产环节等方面的管理和问题,转向品牌化经营后,企业都会遇到基于消费者需求和市场要求的市场管理、营销管控等系列难题,诸如技术开发、品牌建设、渠道建立与售后服务等都会成为难题。生产制造的一种本领要转变为研发和品牌运作等几种本领,并彻底地玩转这些本领,对于相对后进的这些企业来说也是相当困难的。它们缺乏的不是先进的管理理念及其先进的技术手段,而真正缺乏的是整合各种资源并合理配置和关联起来的能力。

    战略就是企业优势识别并将优势转化为利润的可能

   是继续做幕后英雄,还是选择走上前台?这种战略转型犹如大象转身,身体的每个部位甚至每个细胞都要动起来,而且最重要的是这个战略是否能让我成就下一个利润增长点。战略就是企业的优势识别,并将这种优势转化为利润的可能。所以,隐形冠军的要实现战略转型,首要的任务是要完成自身的战略梳理和优势识别。

   从宏观上讲,这类企业几乎完全主宰着各自所在的市场领域,他们占有着很高的市场份额,有着独特的竞争策略,往往在某一个细分的市场中进行着专心致志的耕耘,他们具有非常鲜明的特点。

    一是细分甚至过度细分市场的绝对优势,高度专注于某一特定产品或领域。他们“要成为细分市场的主宰者,在小市场做出大成绩,而不在大市场做一个凤尾的角色”;

    二是具有全球视野,贴近客户做全球化营销,通过手上的技术与产品,与全球最优秀的公司合作;

    三是强大的产品创新能力,创新创新再创新,保持企业活力和独一无二的个性,德国一些顶级的隐形冠军公司每百位员工拥有30多项专利,是大公司水平的5倍。

         他们以往的成功经验在于能够随时注视着企业王国巨头们的动向,捕捉具有潜在发展与盈利的市场空间,行动敏捷,高度专注某一远离大众视野的行业;它们大音稀声,埋头苦干,瞄准的是全球市场;他们大象无形,产品创新遥遥领先于同行,形成了大企业无法奢求的竞争优势,不经意间便在市场独占鳌头。

   商业模式的重新构建

    在越来越成熟的市场环境中,“专注和创新”成就了“隐形冠军”的辉煌并将继续支持其发展之路。而在一个越来越全球化的经济背景下,“全球市场的扩张”和“差异化产品创新”是其常规利润增长的重要途径。而如何实现转型,成为前台的市场明星,可以有几条路可以尝试。

    第一,资本市场的运作,通过企业强大的资产实力,向多元化行业扩张,通过资本的运作,达成集团化的发展模式,从而形成稳固的商业发展模式,但是,这种突破是建立在对多元化产业的判断和运作上,自身的主业仍未获得突破。

    第二,通过商业模式的转变,整合上下游产业链,获得利益增长点。企业不局限在以前的细分市场,拓展自己的产业边界,进行品类扩张。以贝发文具为例,它在成为中国最大的制笔企业之后,决定将自己的产业边界从制笔行业拓展到文具行业,进而整合行业的渠道和终端,它没有简单地复制以前的商业模式,而是利用自己的品牌整合文具行业现有的生产力量,而是从品类的扩张和产业链的增值中获得了突破机会。

    第三,品牌化营销。大多数隐形冠军企业的核心竞争力建立在技术和价格基础之上,随着行业的竞争日趋激烈,全球市场中心的转移,这些原本靠机遇获得的优势将不复存在。企业拥有自主知识产权,自己做品牌,直接面对消费者,从“隐形冠军”转向一个有强大市场影响的品牌企业,是最终的也是最精彩的出路。这往往需要借助专业咨询机构的力量构建营销体系,完成由简单的客户订单生产到基于市场需求的业务开发程式的转变。

    无论任何,创新,并且改善甚至改变原来固有的商业模式将是“隐形冠军”们摆脱受制于人的困境并获得新的利益增长点。从这些企业的主业本身来看,重构商业模式,实行品牌化营销的战略思路将是必然的选择和奋进趋势。

 
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